以歷史的眼光看人類(lèi)社會(huì)發(fā)展，我們可以得出一個(gè)基本的判斷：責(zé)任締造文明。昨日之責(zé)任，奠定今日文明之基礎(chǔ);今日之責(zé)任，推進(jìn)明日文明之高度。

人的社會(huì)屬性決定了每個(gè)人都是責(zé)任的承擔(dān)者，這即是責(zé)任的普遍性。人人生而有責(zé)，更何況是職業(yè)人。從管理的角度看，責(zé)任是管理之基礎(chǔ)，執(zhí)行之中樞。人人盡職盡責(zé)，則基礎(chǔ)堅(jiān)實(shí)，中樞順暢，管理簡(jiǎn)明，執(zhí)行高效;人人放棄責(zé)任，則基礎(chǔ)動(dòng)搖，中樞閉塞，程序冗雜，人浮于事。

責(zé)任是生命線(xiàn)

中聯(lián)重科從誕生那天起，就被賦予了各種責(zé)任。股東要求有資本的回報(bào);法律要求守法經(jīng)營(yíng)，規(guī)規(guī)矩矩做事;客戶(hù)要求守信重諾，以可靠的產(chǎn)品創(chuàng)造財(cái)富;行業(yè)要求持續(xù)發(fā)展，構(gòu)建和諧產(chǎn)業(yè)生態(tài);員工要求安居樂(lè)業(yè)，得到穩(wěn)定感和歸屬感;社會(huì)要求多行善舉，做一個(gè)好的企業(yè)公民。這些來(lái)自企業(yè)內(nèi)外的要求，都是企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任。如果無(wú)力承擔(dān)甚至逃避這些責(zé)任，終將吞下因責(zé)任缺失而產(chǎn)生的惡果，危及企業(yè)生存。責(zé)任，是企業(yè)的生命線(xiàn)。

一名中聯(lián)人自進(jìn)入企業(yè)那天起，也被賦予了責(zé)任。我們?cè)诓煌臅r(shí)間、不同的地點(diǎn)、不同的位置，扮演著不同的角色，每一個(gè)角色都意味著不同的責(zé)任。企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，通過(guò)不同的崗位實(shí)現(xiàn)，不同的人做不同的事，這是最基本的崗位責(zé)任;每個(gè)人在完成崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，自我管理，以身作則，主動(dòng)補(bǔ)位，為公司的管理變革建言獻(xiàn)策，這是管理責(zé)任;貫徹“一切以市場(chǎng)為中心”的工作原則和檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，管理前移，不再有一線(xiàn)二線(xiàn)的區(qū)別，下一流程即是客戶(hù)、即是市場(chǎng)，以此提升執(zhí)行力和工作的有效性，這是市場(chǎng)責(zé)任。真正對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，才是真正對(duì)自己負(fù)責(zé)。只有企業(yè)更好地發(fā)展，個(gè)人職業(yè)生涯才會(huì)越走越寬。責(zé)任，是個(gè)人職業(yè)的生命線(xiàn)。
企業(yè)是高度組織化的集體。企業(yè)興衰，人人有責(zé)，并不是一句空話(huà)，正是無(wú)數(shù)個(gè)體責(zé)任托起企業(yè)整體的運(yùn)行秩序。我們強(qiáng)調(diào)個(gè)體責(zé)任的目的，在于明確責(zé)任、分解責(zé)任、落實(shí)責(zé)任;我們管理變革的目的，在于馭繁于簡(jiǎn)，各司其職，各擔(dān)其責(zé)，決不容許無(wú)效的流程、無(wú)責(zé)的崗位、無(wú)制約的權(quán)力。

真正的威脅來(lái)自責(zé)任的缺失

在中聯(lián)重科的精神世界里，“責(zé)任”無(wú)疑是一個(gè)關(guān)鍵詞。從我們科研院所的血統(tǒng)看，責(zé)任早已是一種基因;從我們成長(zhǎng)的歷程看，責(zé)任已然成為一種動(dòng)力;而當(dāng)下，責(zé)任更是中聯(lián)重科的行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)樾膽沿?zé)任，才能贏(yíng)得尊敬，持續(xù)發(fā)展，回饋社會(huì)。

處于國(guó)際化發(fā)展關(guān)鍵時(shí)期的中聯(lián)重科，面臨的形勢(shì)更加復(fù)雜，挑戰(zhàn)更加艱巨。但企業(yè)成長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，外部的環(huán)境，競(jìng)爭(zhēng)的殘酷，都不可能擊敗我們。真正構(gòu)成威脅的因素，來(lái)自體系的內(nèi)部，來(lái)自我們的內(nèi)心，來(lái)自責(zé)任的缺位。

我們持續(xù)完善企業(yè)的管理制度、豐富企業(yè)文化，致力于打造受人尊敬的偉大企業(yè)。而無(wú)論是管理制度還是企業(yè)文化，最終指向責(zé)任。管理制度的實(shí)質(zhì)，在于構(gòu)建一個(gè)責(zé)權(quán)利體系，規(guī)范流程;企業(yè)文化的境界，在于讓員工共同恪守一個(gè)以責(zé)任為內(nèi)核的心靈契約。失去責(zé)任，再?lài)?yán)密的制度、再完美的文化，最終會(huì)因缺少最重要的那塊基石而轟然坍塌。

突破“路徑”依賴(lài)

中聯(lián)重科的前身——建設(shè)部長(zhǎng)沙建設(shè)機(jī)械研究院（下稱(chēng)“建機(jī)院”）成立于1956年，是國(guó)內(nèi)唯一集建設(shè)機(jī)械科研開(kāi)發(fā)和行業(yè)技術(shù)歸口于一體的應(yīng)用型研究院，曾為國(guó)內(nèi)所有工程機(jī)械企業(yè)提供技術(shù)支持。

1985年3月，中央決定從我國(guó)的實(shí)際出發(fā)，對(duì)科學(xué)技術(shù)體制進(jìn)行堅(jiān)決的有步驟的改革。改革之初，逐步削減事業(yè)費(fèi)后的建機(jī)院開(kāi)始以研究室為單位實(shí)行承包，對(duì)外有償轉(zhuǎn)讓科技成果，但這種淺嘗輒止的轉(zhuǎn)讓模式弊端凸顯：圖紙賣(mài)來(lái)賣(mài)去，價(jià)格越來(lái)越低，基礎(chǔ)性、共性研究項(xiàng)目無(wú)人問(wèn)津。對(duì)此，詹純新不無(wú)感慨地回憶，“幾年下來(lái)后，20個(gè)承包單位無(wú)一盈利，400多人仍然守著600萬(wàn)元的經(jīng)費(fèi)，‘抱著金飯碗討飯吃’，顯然違背了國(guó)家科技體制改革的初衷。”

1992年，建機(jī)院舉步維艱之際，37歲的詹純新被任命為副院長(zhǎng)（副局級(jí)干部）。這一年，他借款50萬(wàn)元、帶領(lǐng)建機(jī)院7名技術(shù)人員創(chuàng)辦了中聯(lián)，跳出科技人員靠賣(mài)圖紙求生存的思維慣性，走上科技產(chǎn)業(yè)化之路。因50萬(wàn)元啟動(dòng)資金分別是從兩家國(guó)有工廠(chǎng)借款30萬(wàn)元、20萬(wàn)元，企業(yè)后被認(rèn)定為國(guó)有性質(zhì)。

1994年初，當(dāng)中聯(lián)重科訂單絡(luò)繹不絕時(shí)，已售出的數(shù)臺(tái)混凝土砼泵出現(xiàn)故障。產(chǎn)品有缺陷正常不過(guò)，誰(shuí)能保證產(chǎn)品質(zhì)量100%合格？諸多職工不以為然，但詹純新作出了“補(bǔ)回客戶(hù)損失、全面停產(chǎn)”的決定。他認(rèn)為，100臺(tái)混凝土砼泵即使只有1臺(tái)不達(dá)標(biāo)，但對(duì)該客戶(hù)來(lái)說(shuō)不達(dá)標(biāo)率卻是100%?！笆切〈蛐◆[過(guò)小日子，還是要把你的企業(yè)帶到一個(gè)理想的高度？思想不一樣，路徑也不一樣?！遍L(zhǎng)達(dá)半年的停產(chǎn)風(fēng)波，不但沒(méi)給企業(yè)帶來(lái)負(fù)面影響，而且，這一年公司實(shí)現(xiàn)的營(yíng)收達(dá)到了上年的近10倍。

技術(shù)與服務(wù)不斷得到市場(chǎng)認(rèn)可的1996年，中聯(lián)重科業(yè)績(jī)與規(guī)模已具備上市條件了，而建機(jī)院其他院辦企業(yè)逐步“沒(méi)落”，部分人員流入中聯(lián)重科。這一年，詹純新除是中聯(lián)重科的法人代表外，還走上了建機(jī)院院長(zhǎng)的崗位。“當(dāng)時(shí)改革有兩條路徑：一是中聯(lián)從建機(jī)院里脫離出來(lái)，另起爐灶；二是采用‘一套人馬、兩塊牌子’的辦法?！闭布冃抡f(shuō)，“‘手心手背都是肉’，所以比較自然地選擇了第二條路徑?！?/p>

1997年，國(guó)家在“公有制的多種實(shí)現(xiàn)形式”、“股份制是現(xiàn)代企業(yè)的一種資本組織形式”等方面取得重要突破后，在建設(shè)部的指導(dǎo)下，中聯(lián)重科股份制改造拉開(kāi)序幕。

“我今天還是國(guó)家干部，怎么明天就成了那種身份——失業(yè)怎么辦？”從事業(yè)單位向股份制企業(yè)轉(zhuǎn)變，遭到建機(jī)院多名科研人員反對(duì)。詹純新說(shuō)，“在那個(gè)年代，你跟職工談企業(yè)的主人，讓職工看到企業(yè)的前景十分艱難，像一名老職工，我就溝通了十來(lái)天，觀(guān)念碰撞是一個(gè)十分痛苦的過(guò)程?！?/p>

改制方案獲建設(shè)部批準(zhǔn)后的1998年，中聯(lián)重科終于贏(yíng)得了一個(gè)股票發(fā)行上市的指標(biāo)（1999年前我國(guó)股票發(fā)行實(shí)行配額制）。2000年10月，由建機(jī)院、中標(biāo)公司（建機(jī)院職工代表為主要股東）等作為發(fā)起人的中聯(lián)重科登陸深交所，上市發(fā)行5000萬(wàn)股A股，募集資金6.14億元，在上市發(fā)行后1.5億股總股本中，國(guó)有股49.83%,中標(biāo)公司15.83%,流通股東34.34%,中聯(lián)重科由此邁出科研院所投資主體多元化的實(shí)質(zhì)性一步。

裝備制造業(yè)“隱形冠軍”

無(wú)論處于“最好的時(shí)代”還是處于“最壞的時(shí)代”，中聯(lián)重科股份有限公司董事長(zhǎng)兼CEO詹純新似乎總有風(fēng)范群倫的魅力。2012年1—6月，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入291.20億元，同比增長(zhǎng)20.59%；實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)為56.22億元，同比增長(zhǎng)21.47%，實(shí)現(xiàn)了行業(yè)內(nèi)唯一的“雙增長(zhǎng)”。此前的20年里，該公司的年復(fù)合增長(zhǎng)率保持在60%以上。

在整個(gè)工程機(jī)械行業(yè)，除中聯(lián)重科、三一重工這對(duì)“冤家”外，其余10多家上市公司營(yíng)收與凈利潤(rùn)增速則“全線(xiàn)飄綠”，其中，徐工機(jī)械的營(yíng)收與凈利潤(rùn)分別為179.61億元、15.90億元，同比下降7.96%、28.67%；柳工的營(yíng)收與凈利潤(rùn)分別為73.93億元、3.10億元，同比下降31.48%、71.40%。

從科研院所改制企業(yè)看（排除科研院所被行業(yè)內(nèi)大型企業(yè)吸收合并且企業(yè)法人消失情況），1991年3月第一家科研院改制企業(yè)——有研硅股上市以來(lái)，至目前，深滬兩市已有大唐電信、安泰科技、中聯(lián)重科、金瑞科技、中科三環(huán)、隆平高科、科苑集團(tuán)等十余家類(lèi)似企業(yè)，即使包括聯(lián)想集團(tuán)、中國(guó)煤工、南車(chē)株洲電力機(jī)車(chē)研究所等具有整體上市概念的著名科技企業(yè)，在科研院所改制板塊中，僅有中聯(lián)重科與聯(lián)想控股（第55位）上榜“2012中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)”。

理想與實(shí)際有時(shí)相差懸殊，有時(shí)只是一個(gè)轉(zhuǎn)身的距離。根據(jù)中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)協(xié)會(huì)預(yù)計(jì)，“十二五”期間，工程機(jī)械行業(yè)年復(fù)合增長(zhǎng)率為16%，三一、徐工若實(shí)現(xiàn)3000億~3500億元的目標(biāo)，年復(fù)合增長(zhǎng)率需分別達(dá)到36%和44%。對(duì)于中聯(lián)重科的增長(zhǎng)預(yù)期，詹純新說(shuō)，“基于現(xiàn)實(shí)條件和穩(wěn)健發(fā)展原則，我們將未來(lái)幾年的年復(fù)合增長(zhǎng)率調(diào)整為25%。”大成基金、博時(shí)基金、弘毅投資的經(jīng)理人曾對(duì)《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》分析，“三劍客”中，“帶頭大哥”徐工的主要產(chǎn)品盈利能力較弱，如不奮起直追，工程機(jī)械的“江湖”必將由中聯(lián)或三一主宰，“未來(lái)3~5年，競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)面或?qū)⑿蕊L(fēng)血雨?！?/p>

在采訪(fǎng)中，對(duì)于記者的轉(zhuǎn)述，詹純新寬容且坦然地笑了，他說(shuō)，“王民（徐工集團(tuán)董事長(zhǎng)）是我私下多年的朋友”；至于三一，“一次聚會(huì)時(shí)梁穩(wěn)根（三一重工董事長(zhǎng)）對(duì)我說(shuō)，‘沒(méi)有中聯(lián)就沒(méi)有三一的昨天，沒(méi)有三一也沒(méi)有今天的中聯(lián)，”；“我們協(xié)同發(fā)展”。
然而，事實(shí)并非如詹純新描述的輕松，行業(yè)高層美好的協(xié)同發(fā)展愿景往往被終端市場(chǎng)甚至是戰(zhàn)略層面的競(jìng)爭(zhēng)所沖淡，只是，中聯(lián)重科的文化里更注重“責(zé)任、包容、厚德、創(chuàng)新、共享”等元素。實(shí)際上，為了成為中國(guó)科研院所體制改革的“旗手”，為了展示“中國(guó)制造”融入國(guó)際大潮的新姿態(tài)，20年來(lái)，以股權(quán)多元化為核心的公司治理結(jié)構(gòu)變革，貫穿了中聯(lián)重科產(chǎn)業(yè)化、專(zhuān)業(yè)化、全球化以及股東、社會(huì)、國(guó)有資產(chǎn)價(jià)值最大化全過(guò)程，詹純新把這稱(chēng)為“頂層設(shè)計(jì)”。